作為一個(gè)IT小哥，在閱覽技術(shù)書籍時(shí)，看到作者對運(yùn)維規(guī)則的總結(jié)，反復(fù)閱讀幾遍后，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)容言簡而意賅，質(zhì)樸而真諦。些許認(rèn)知是我自個(gè)兒明白，而無法用言語總結(jié)的；些許是讓我自個(gè)兒從無知到認(rèn)知的；些許是我想要做而目前作為一個(gè)運(yùn)維小哥而無法做到的~總之，閱覽后如獲珍寶。當(dāng)然，作為一個(gè)運(yùn)維小哥，以下內(nèi)容及規(guī)則（涉及系統(tǒng)大體）自個(gè)兒能駕馭的是少之又少，但絲毫不影響我的向?qū)W之心！那是我的工作之心所向，那是我傲嬌之心所追，更是對自己能力提升的同時(shí)而注重的自我升華。
以下是本人根據(jù)書籍內(nèi)容及些許的自我認(rèn)同而提煉出的部分精髓（至少自己是這樣認(rèn)為，^_^），個(gè)人感覺，有一部分適用于運(yùn)維人員，而有一部分適用于技術(shù)管理人員。相信也存在許多像我一樣的IT小哥哥小姐姐，所以希望做個(gè)分享，希望能讓有需之人觀后有感！為啥我要總結(jié)出這兩種人群的適應(yīng)內(nèi)容呢？呃，畢竟，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵~
對于運(yùn)維而言，平臺、工具、知識、經(jīng)驗(yàn)，意識等都固然重要，其都在某種程度上決定了運(yùn)維質(zhì)量。而對于運(yùn)維規(guī)則，也不可小覷，整好了也許會有四兩撥千斤的效果哦！
以下內(nèi)容是本人摘錄技術(shù)書籍內(nèi)容，同時(shí)加上了些許個(gè)人感知及個(gè)人言語，不喜勿噴哦！1、勿重復(fù)勞作
不要重復(fù)勞動力，也不要什么都從外部獲取，如工具、代碼、框架等。需要考慮的是在合適的時(shí)間以合適的成本切入，投資回報(bào)率也是需要考慮的。
一般來說，每個(gè)公司都存在重復(fù)造輪子的現(xiàn)象，而且許多人都熱衷于此，可能需要用這樣的項(xiàng)目來證明自己，而卻忽略了投入/產(chǎn)出比這個(gè)重要的指標(biāo)。如果能夠充分利用社區(qū)的成果，利用公司已有的成熟框架，那么可大大加快自己的項(xiàng)目進(jìn)度，因此，為什么非要自己做一個(gè)呢？也許有些人考慮的是重復(fù)造輪子，可以真正鍛煉到團(tuán)隊(duì)，畢竟一個(gè)從頭開始的項(xiàng)目，所積累的經(jīng)驗(yàn)往往比一般項(xiàng)目多得多，有助于個(gè)人的成長和公司后續(xù)項(xiàng)目。
2、允許出錯(cuò)
人非圣賢，孰能無過，運(yùn)維也是如此！出錯(cuò)并不可怕，關(guān)鍵是要建立機(jī)制，讓錯(cuò)誤能夠盡可能快速地被修復(fù)，限制錯(cuò)誤影響的范圍，同時(shí)要?dú)w納總結(jié)，從錯(cuò)誤中讓個(gè)人成長，讓組織成長。
當(dāng)然，允許出錯(cuò)并不表示事無巨細(xì)，均可犯錯(cuò)。允許出錯(cuò)是建立在大體層面上已盡可能的完善了整體制度，規(guī)范了運(yùn)維流程等情況下出現(xiàn)的無可預(yù)知的錯(cuò)誤！
只要存在硬件載體，就必然伴隨著各種各樣的故障。有時(shí)為了追求高可用性，設(shè)計(jì)復(fù)雜的架構(gòu)，或者準(zhǔn)備過多的冗余設(shè)施，往往會導(dǎo)致解決方案的成本劇增，而解決方案的復(fù)雜性，也會為后期的改造及維護(hù)增加難度。國內(nèi)眾多公司都號稱可用性高達(dá)99.99%，甚至高精度的小數(shù)點(diǎn)后面多加好幾個(gè)9。然而，某巨頭企業(yè)的云產(chǎn)品導(dǎo)致小公司數(shù)據(jù)丟失，某巨頭企業(yè)應(yīng)對活動日出現(xiàn)頁面異常等等場景，讓我們情不自禁的感嘆~~3、設(shè)置備用
備用角色在運(yùn)維工作中可能只被人看到日常運(yùn)維的價(jià)值，而當(dāng)主要角色因事請假、過度勞累、因故離職等時(shí)期，備用角色價(jià)值凸顯，他可讓正在進(jìn)行的項(xiàng)目不被打斷，正在進(jìn)行的工作不陷入被動。高效培養(yǎng)備用角色，其需文檔、流程和規(guī)范的支持，故運(yùn)維規(guī)范等也是重中之重！4、定位瓶頸
不監(jiān)控，無運(yùn)維。此話說明監(jiān)控的重要性，對于一些資源的爭用，通過監(jiān)控系統(tǒng)能夠直觀的反映。而對于一些隱藏較深的資源瓶頸和系統(tǒng)瓶頸，往往需要利用工具，靠經(jīng)驗(yàn)去分析和判斷。作為運(yùn)維，需要有意識的盡可能地通過監(jiān)控系統(tǒng)去發(fā)現(xiàn)問題，讓監(jiān)控系統(tǒng)變得越來越智能，越來越少地依賴于人的經(jīng)驗(yàn)。高級工程師和初級工程師有一個(gè)很大的區(qū)別，高工知道如何去定位瓶頸所在。他們不僅知道如何使用工具，還知道何時(shí)、何地、為什么要使用這個(gè)工具。這樣，才可能在問題爆發(fā)之前，就定位到瓶頸所在。當(dāng)然，定位瓶頸，單一化的運(yùn)維知識可能滿足不了需求，因?yàn)閿?shù)據(jù)可能要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，如本地電腦、瀏覽器、DNS服務(wù)、負(fù)載均衡設(shè)備、應(yīng)用服務(wù)器等。所以，應(yīng)該盡可能的涉獵不同領(lǐng)域的多元化的知識。5、重視工具/平臺
許多互聯(lián)網(wǎng)公司都有基礎(chǔ)平臺的技術(shù)部門，專門負(fù)責(zé)開發(fā)基礎(chǔ)平臺、工具和服務(wù)，提供給各個(gè)應(yīng)用研發(fā)團(tuán)隊(duì)使用。但這往往是一個(gè)短期內(nèi)難以見到效益的事情。對于業(yè)務(wù)規(guī)模不大的公司來說，更多的時(shí)候是在做一些技術(shù)儲備的事情。基礎(chǔ)平臺部門往往是伴隨著公司的高速發(fā)展而壯大的，研發(fā)出來的產(chǎn)品如果沒人用，自然就得不到改進(jìn)，然后就更加沒有人使用，如此惡性循環(huán)。其情境往往考驗(yàn)高層的決心，考慮是否需要繼續(xù)堅(jiān)持保留適當(dāng)比例的底層平臺開發(fā)人員呢？應(yīng)用軟件的研發(fā)和平臺工具的研發(fā)畢竟是不一樣的，如果基礎(chǔ)不牢，可能造成更大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以長遠(yuǎn)來看，使用部分人力（高素質(zhì)的工程師）做平臺和工具，其實(shí)是節(jié)省成本的！硅谷的一些公司，讓優(yōu)秀的人去做平臺和工具，并提供最好的待遇，給予足夠的尊重，對于他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同！6、分工明確
大規(guī)模的系統(tǒng)架構(gòu)體系的維護(hù)，離不開訓(xùn)練有素的工程師，他們需要有許多知識、經(jīng)驗(yàn)和技巧，也必然分工明確，如開發(fā)運(yùn)維平臺的、專門數(shù)據(jù)操作的、性能調(diào)優(yōu)的、源碼優(yōu)化的等等。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)可能還有項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量管控、文檔編者、成本分析、培訓(xùn)教育等各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人，不同崗位的人員在自己的專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢，各司其職，才能使整個(gè)項(xiàng)目的光彩洋溢地淋淋盡致~
7、善于分享
應(yīng)該多參與業(yè)內(nèi)技術(shù)交流，對于一些問題，也許有些公司能有更好的解決方案，如果你分享了經(jīng)驗(yàn)，同行們也會分享經(jīng)驗(yàn)。從某種角度上看，兩者是競爭者的關(guān)系，但是如果需要發(fā)展，就要看看業(yè)內(nèi)的競爭對手在做什么，要跳出公司的格局去看待技術(shù)和管理問題。同時(shí)，參與業(yè)內(nèi)的技術(shù)論壇不僅僅是關(guān)注行業(yè)技術(shù)趨勢的一種手段，也是一種招聘方式，通過認(rèn)識更多人，擴(kuò)大影響力，吸引更多人加入自己所在公司。自我人脈擴(kuò)展的同時(shí)也充實(shí)了公司的發(fā)展，何樂而不為呢？
8、重視例會
許多管理者忽略了周會與例會的重要性。若長期不重視，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可能變得松散，沒有凝聚力。周會的一個(gè)重要作用是討論分工。隨著機(jī)器規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增加，團(tuán)隊(duì)管理者都需要分工明確，責(zé)任到人，才能促使員工盡可能的恪盡職守。周會也可討論彼此的工作進(jìn)度、交流未完成工作的對策、互相了解團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)、傳達(dá)上層領(lǐng)導(dǎo)的指示、交流技術(shù)與分享等等~~~總之，每個(gè)人的工作飽和度及個(gè)性等差異化，如果沒有有效的溝通，關(guān)系可能就會像從果核中慢慢腐爛到表皮的水果，彼此互有抱怨。因此，固定一段時(shí)間進(jìn)行正式的交流并成為習(xí)慣是值得推薦的溝通方式，同時(shí)也可使得同事關(guān)系融洽，人員氛圍優(yōu)升~
9、績效束縛
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是指用于評測組織中與關(guān)鍵目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素，許多公司到了一定規(guī)模后，都把KPI考核作為一項(xiàng)主要的管理工具。
而事實(shí)是績效是一種工具，人卻是復(fù)雜的，管理人更是一件復(fù)雜的事情，要想面面俱到，很難靠績效這個(gè)工具來簡化所有的問題。當(dāng)然，很多東西量化之后，就顯得比較好管理。對于產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營人員、銷售人員等等而言，量化指標(biāo)，往往是看的見的數(shù)字。而對于運(yùn)維及部分職位，可能就很難有一個(gè)量化指標(biāo)！
績效的設(shè)計(jì)應(yīng)該是幫助個(gè)人發(fā)展，幫助員工贏的尊重的，而不是用于桎梏個(gè)人的。當(dāng)個(gè)人的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀起些許沖突時(shí)，但凡一個(gè)好企業(yè)，往往具有包容性；而當(dāng)沖突嚴(yán)重時(shí)，同時(shí)個(gè)人又不能妥協(xié)時(shí)，可以考慮換個(gè)環(huán)境，避免繼續(xù)在一起的雙方損失。
在書《贏》中，管理大師杰克·韋爾奇運(yùn)用績效造就了偉大的文化，而不容忽視的背景是，他花了許多年創(chuàng)立了坦誠溝通的企業(yè)文化。如果沒有坦誠、沒有溝通、績效可能會成為破壞企業(yè)文化的殺手。在推動工作進(jìn)展的時(shí)候，不是去考慮對公司是否真的有幫助，而是主要去考慮自己的績效，是一個(gè)非常不好的傾向。自己現(xiàn)有的工作成果，工作輸出，決定了自己后續(xù)的工作方向~~~
10、優(yōu)化設(shè)計(jì)
應(yīng)該有意識地優(yōu)化流程設(shè)計(jì)以提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，運(yùn)維部門也會隨之?dāng)U張，如果缺乏合理的流程或缺乏高層次的人才，那么往往會出現(xiàn)一個(gè)問題：人數(shù)增多了，效率反而下降了！因?yàn)殡S著公司規(guī)模的擴(kuò)大，所管理和維護(hù)的資源急劇膨脹，出于安全和其他因素考慮，設(shè)計(jì)了各種各樣的流程，以便得到正確的執(zhí)行結(jié)果，但有時(shí)這些流程可能會導(dǎo)致效率下降，部門內(nèi)部的溝通成本也越來越高，這都需要運(yùn)維人員對流程本身建立反饋和優(yōu)化的機(jī)制，有意識地不斷優(yōu)化流程！作者：羅穆瑞
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