各位小伙伴下午好，今天是2018年12月24日，這里是馬哥教育新聞快報336期。

本期重點關注： 摩拜被收購后徹底美團化 傳將進行優化裁員！

【快報內容】

1. 摩拜被收購后徹底美團化 傳將進行優化裁員！

在被美團收購 8 個月后，摩拜創始人胡瑋煒今日正式宣布卸任，至此摩拜創始團隊基本全部退出。

　　不過在摩拜巨虧之下，美團不僅僅在管理層對其進行調整，更是在運營策略、整體人員等層面進行優化。胡瑋煒在卸任前接受采訪時透露，過去幾個月摩拜幾乎沒有投放新的單車，而是將精力放在了削減成本、提升收入和訂單數上。

　　而在胡瑋煒卸任后，傳聞摩拜將對與美團有業務重疊的部門人員進行優化，有員工稱整體裁員比例將在 20%-30%。摩拜方面目前未對此置評。

　　創始團隊全部出局

　　共享單車行業起于 2015 年，在 2016 年和 2017 年達到最繁榮時期。除了摩拜和 ofo 之外，幾十家共享單車企業涌現。

　　不過由于沒有清晰的盈利模式，2017 年底和 2018 年初眾多單車企業出現倒閉。根據交通運輸部的數據顯示，2018 年 2 月，77 家中有 20 余家倒閉或者停止運營。

　　摩拜和 ofo 的燒錢大戰也在當時讓投資人們捉襟見肘，開始撮合兩家合并。但由于投資人、單車企業管理層等各方意見的不統一，最終合并談判失敗。共享單車企業在這個岔路口開始走向不同的方向。

　　今年 4 月，美團點評正式宣布全資收購摩拜；而一直謀求獨立發展的 ofo 也走上了艱難的尋求融資和商業化之路。

　　這個月，ofo 用戶排隊申請退押金人數超 1000 萬，ofo 創始人戴威在一封內部信中稱將為每一位用戶的每一分錢負責，讓這位固執的創業者獲得了諸多同情和贊譽，但也走入了更深的絕境。

　　摩拜的創始團隊們不像戴威般悲情，卻也并不輕松。

　　王興在今年 4 月 4 日的內部信中保證，摩拜繼續保持獨立品牌、獨立運營，同時除了自己擔任董事長之外，摩拜的管理團隊保持不變，王曉峰繼續擔任 CEO，胡瑋煒繼續擔任總裁，夏一平繼續擔任 CTO。

　　未過一個月，摩拜就進行了新的組織調整。架構調整后，王曉峰卸任 CEO 出任摩拜單車顧問，創始人胡瑋煒出任摩拜 CEO，并任命劉禹為摩拜總裁，向 CEO 匯報；原摩拜 CTO 夏一平擔任新成立的智慧交通實驗室負責人，向美團高級副總裁王慧文匯報。

　　不過胡瑋煒擔任 CEO 之后一如此前低調，摩拜的發布會甚至也只是通過視頻方式發表講話。

　　11 月底，摩拜單車的運營主體北京摩拜科技有限公司正式完成了股東工商變更，創始人胡瑋煒、投資人李斌等人退出，王興成大股東，持有 95% 股份，另外5% 的股份由美團點評高級副總裁穆榮均持有。

　　今日，曾在并入美團后的摩拜全員大會上稱不會離開的創始人胡瑋煒，也卸任了 CEO，這意味著全部創始成員最終出局。胡瑋煒在內部信中說“自己完成了階段性的使命”，她還專門強調：“在這里我必須說明，并沒有‘宮斗’，沒有不和，也沒有任何組織的糾葛（讓媒體失望了）?！?/p>

　　賺錢賺錢賺錢

　　ofo 因為一直難以找到新一輪融資，不斷在進行商業化探索。

　　今年 4 月，ofo 在內部成立了 B2B 事業部，業務涵蓋車身廣告、App 端內廣告和企業綠卡；8 月又新上線了短視頻廣告業務，命名為“視聽風暴”；后來甚至通過公眾號軟文的形式進行商業化售賣。但這些對于每日都需要耗費巨大資金的 ofo 來說，無異于杯水車薪。

　　賣身美團的摩拜也非高枕無憂。

　　今年 9 月美團更新的招股書顯示，今年前 4 個月的財務數據中，美團經調整虧損凈額 20.20 億元，收購摩拜是重要原因。

　　招股書還顯示，2018 年 4 月 4 日-30 日，摩拜騎乘次數為 2.6 億次，每次騎乘收入 0.56 元；總收入 1.47 億元，單車和汽車折舊 3.96 億元，經營成本 2.58 億元，毛利-4.07 億元，毛利率為-277.2%；錄得凈虧損 4.8 億元。

　　不到 1 個月虧損 4.8 億元，而同期收入僅為 1.47 億元。共享單車行業的燒錢程度令人驚愕。

　　在今日的卸任前，胡瑋煒還曾接受媒體采訪。她透露，在過去的幾個月，摩拜幾乎沒有投入新的單車，但訂單量是上漲的。實際上，美團在此前的招股書中明確，不僅會進一步精簡營運及優化單車的使用，甚至預期單車總數會減少。

　　今年 9 月，摩拜也開始收縮海外市場。進入英國曼徹斯特一年多之后，摩拜決定退出該城市，主要因為單車遭遇嚴重的損毀和盜竊。

　　此外，摩拜也加快了商業化步伐。11 月，摩拜正式推出“LBS 廣告服務”，即利用 LBS 大數據實現廣告服務系統。摩拜方面稱還提及了微新媒體矩陣，以及線下、核心用戶群體、以及車身創意等方面的商業化可能。

　　而今日胡瑋煒卸任后，有傳聞稱摩拜接下來將開始進行人員優化，進一步降低成本。

　　有員工在社交媒體表示，摩拜會對與美團有業務重疊的部門人員進行優化，比如市場、財務、技術等，整體裁員比例在 20%-30% 之間；還有員工表示，“先裁打車，再裁摩拜，裁的差不多了打車和摩拜會合并。”

　　目前摩拜方面暫未對此置評。

　　在 4 月的摩拜全員大會上，王興曾承諾美團收購摩拜不會進行裁員，“美團和摩拜沒那么多重疊業務，不用擔心裁員。”他對摩拜員工安慰道。

　　但實際上，美團點評自身最近都已經在進行裁員過程中。

　　有接近美團點評人士向新浪科技表示，“美團 App 最近在裁內容運營團隊，之前已經裁了一個首頁的產品團隊了，100 多人?！痹撊耸窟€稱，“大眾點評 App 之前也裁了有 200 多人了?！?/p>

　　美團點評方面當時則向新浪科技回應稱，此次是正常的業務調整，受影響員工不到員工總數的 0.5%。根據美團點評 CEO 王興曾在今年美團點評上市時表示，目前擁有五萬多名員工。這意味著美團點評業務調整影響的員工數為 250 人左右。

2. 人花百年規劃設計的鐵路網 無腦生物26小時就搞定了 ！

你應該坐過火車對吧？一個國家，還有國家和國家之間有許許多多的鐵路，它們組成了鐵路網。

　　顯然從成本和效率的角度考慮，鐵路不可能經過每一個城市。在哪些城市設立交通樞紐能覆蓋最多的旅客，同時讓城市之間的旅行線路變得更短，就是鐵路規劃的學問了。

　　在交通網規劃設計的問題上，有許許多多領域的科學家參與了進來，比如數學家，計算機科學家。但是最近，一種奇特的生物卻在這個領域里橫空出世，成為了極為強大的問題解決專家。

　　就這么說吧，東京的鐵路系統從 1872 年開始運行，第一條鐵路連接的是東京和橫濱。這個鐵路系統花了工程師們 100 多年的時間才優化成現在的樣子，但是我們將要介紹的這種生物只花了短短的 26 小時，就得到了同樣高效的結果。更令人嘖嘖稱奇的是，和人類相比，這種生物非常原始低等，它們甚至都沒有大腦。

　　這究竟是怎么回事呢？

　　實際上，用生物來解決空間規劃問題的方法由來已久。比如，科學家曾經用螞蟻的覓食行為來模擬晶體的生長。

　　不過在空間設計方面，有一種叫做黏菌（Physarum polycephalum）的生物在近 10 年來卻倍受青睞。

　　黏菌雖然名字里有個菌字，但它不是細菌也不是真菌，而是一種單細胞變形蟲，也就是一種原生生物。

　　它可以從一個點開始向四周伸展，尋找食物。一旦找到了食物來源，那么那些沒有找到食物的“觸手”就會收縮消失。最后在黏菌的覓食網上，就只留下了那些有食物供給，并且能有效傳遞營養的線路和節點。

　　黏菌甚至可以在迷宮里找到走出迷宮的最短路徑。

　　當然了，一個黏菌細胞最后形成的網絡實際上還是一個細胞，只不過比一開始的要大，而且有好幾個細胞核而已。

　　聽到這里你應該已經猜到了。如果我們把一粒一粒的食物當作是一個個城市，按照地圖的分布放在黏菌周圍，那么它是否就可以規劃出能夠高效連接城市（食物分布點）的網絡呢？

　　2010 年，日本北海道大學的科學家 Atsushi Tero 和同事在《科學》期刊上發表了一項研究，他們成功地用地燕麥片替代城市，在培養皿里讓黏菌繪制了東京鐵路系統的線路圖。

　　讓人驚訝的是，黏菌繪制出的東京鐵路系統，和人類百年來勤勤懇懇地通過反復試錯修建出來的鐵路網幾乎一摸一樣。

　　下圖中，左邊是人類造的東京鐵路網，右邊是黏菌造的。

　　再來看看靜態圖。下圖中，上面是黏菌用短短幾天時間和一些燕麥片設計的，下面是人類花了 100 年和大量金錢設計的。

　　從那時起，許多做交通運輸網優化研究的科學家就開始應用黏菌來設計交通網。甚至有人利用黏菌繪制出了絲綢之路和全球貿易網。

　　用黏菌來幫人類規劃空間設計有不少好處，比如速度快、成本低、操作方便。黏菌平均每小時向外生長 1 厘米。只需要幾天，它們就可以解決人類要花幾年甚至數十年才能通過實踐，或者借助超級計算機才能找到的優化方案。

　　英國西英格蘭大學非常規計算中心主任 Andrew Adamatzky 教授也用燕麥片來當作城市，比較了 14 個國家的交通網和黏菌繪制的高速公路的差別，他發現，比利時、加拿大和我國的高速公路網和黏菌“設計”的方案最為相似，而美國以及非洲的交通網效率最低。

　　下面是黏菌設計的美國交通網。

　　下面是黏菌正在“設計”的西班牙的高速公路網。

　　下面是真實的西班牙高速公路網（左）和黏菌的設計（右）的對比：

　　Adamatzky 用黏菌設計的非洲鐵路網：

　　Adamatzky 把燕麥片放在世界 24 個大城市的位置，然后讓黏菌來設計絲綢之路，結果和歷史上的絲綢之路有很高的重合度（76%）：

　　美國新澤西理工學院（NJIT）的助理教授 Simon Garnier 也用美國地圖和黏菌做了試驗。看到了吧，黏菌 3 天的成果，和人類用數十年，數百萬美金得到的效果幾乎沒有差別。

　　當然，黏菌不僅可以用來模擬高效的交通系統，還可以用來模擬撞車、洪水等天災人禍。

　　那么怎么模擬呢？只要在培養皿的相應位置上撒上鹽巴就可以了。

　　這是因為，鹽對于黏菌來說是有毒的，遇到鹽粒，黏菌就會撤退，轉而尋找其他替代線路。因此，利用黏菌遇到鹽粒時的應對措施，科學家就可以預測某地發生交通事故時附近的交通變化。

　　剛才我們說到黏菌是無腦的單細胞生物，其實它們比我們想象的要聰明多了。

　　2012 年，悉尼大學的研究者發表在《美國國家科學院院刊》上的研究發現，黏菌不但能夠形成有效的食物運輸網絡，還能在不成功的線路上用化學物質標記，就好像我們立上“此路不通”的標牌一樣。這樣一來，黏菌就可以記住那些低效的線路，防止以后犯錯。

　　更厲害的是，在野外，當一季的食物吃完后，黏菌們就會聚集起來，共同繁殖。

　　在沒有中心指揮的情況下，它們會自發地分擔不同的任務。有些黏菌制造后代——類似真菌的孢子，一些則變成了支撐孢子的結構。至今人類也沒有搞清楚它們是怎么做到的。

　　黏菌刷新了我們對智力的定義。黏菌的效率是值得人類計算機學習的。

　　我知道一些同志想問什么。黏菌能吃嗎？

　　能吃，嘗過的 Garnier 說，吃起來像苔蘚。

3. 嚴選精品電商們崛起，長尾理論失效了嗎？

　　每次我給企業做內部培訓的時候，都會提到「長尾理論」，作為電商平臺和互聯網領域非常重要的理論基礎，從出現之日開始，十幾年來一直被奉為圭臬。

　　2004 年 10 月，美國《連線》雜志主編克里斯·安德森（Chris Anderson）在他的文章中第一次提出長尾（Long Tail）理論，他告訴讀者：商業和文化的未來不在熱門產品，不在傳統需求曲線的頭部，而在于需求曲線中那條無窮長的尾巴。

　　在這個理論基礎的研究下，克里斯還出了《長尾理論》的書，這本書影響深遠。推薦每個做零售電商的朋友買來仔細閱讀。 

　　克里斯舉例：在互聯網的音樂與歌曲、新書甚至舊書等等的銷售中，盡管單項的熱門制品暢銷，高居營業額的前列，但是，由于倉儲的無限和第三方快遞的存在，使得那些看上去不太熱門的制品也在創造著出乎意料的營業額，竟然成為這些新媒體銷售收入的主要部分。

　　長尾效應，英文名稱 Long Tail Effect。「頭」（head）和「尾」（tail）是兩個統計學名詞。正態曲線中間的突起部分叫「頭」；兩邊相對平緩的部分叫「尾」。 

　　從人們需求的角度來看，大多數的需求會集中在頭部，而這部分我們可以稱之為流行，而分布在尾部的需求是個性化的、零散的、小量的需求。

　　而這部分差異化的、少量的需求會在需求曲線上面形成一條長長的「尾巴」，而所謂長尾效應就在于它的數量上，將所有非流行的市場累加起來就會形成一個比流行市場還大的市場。

　　長尾效應的根本就是強調「個性化」，「客戶力量」和「小利潤大市場」，也就是要賺很少的錢，但是要賺很多人的錢。要將市場細分到很細很小的時候，然后就會發現這些細小市場的累計會帶來明顯的長尾的效應。

　　以圖書為例：Barnes&Noble 書店的平均上架書目為 13 萬種。而 Amazon 有超過一半的銷售量都來自于在它排行榜上位于 13 萬名開外的圖書。

　　如果以 Amazon 的統計數據為依據的話，這就意味著那些不在一般書店里出售的圖書要比那些擺在書店書架上的圖書形成的市場更大。也就是說，我們能夠擺脫資源稀缺的限制。

　　阿里的淘寶、天貓和京東，都是遵循長尾理論進行發展，所以一直以來 SKU 數量成為一個核心運營指標：1000 萬是基礎，1 億 10 幾億才是優秀！

　　精品電商的 SKU 數則少得多：小米有品 15 個大類，超過 2000 個 SKU；網易嚴選 10 個大類，超過 1 萬個 SKU；淘寶心選和京東京造還在早期，SKU 數就更少了。 

　　這樣看來，是不是精品電商的崛起，讓長尾理論失效了？

　　中國的「新消費」趨勢

　　為了進一步理解精品電商和長尾理論的關系，先來了解中國新的消費環境：《「新消費」趨勢下社群發展白皮書》把新消費趨勢總結為 5 個特征：注重理性消費、注重自我價值、注重簡單時效、注重生活美學、注重環保健康。 

　　新舊消費理念的轉變，是社會消費觀念趨于理性。

　　過去，中國消費者或多或少都有炫耀性消費的心理，他們在歐美奢侈品店爆買的新聞屢次見諸于媒體。 

　　美國社會學家凡勃倫在《有閑階級論》中把炫耀性消費定義為：通過浪費性的消費讓人了解消費者的財富、權力和身份，從而使消費者獲得榮譽以及自我滿足的消費行為。

　　這種炫耀心理的具體表現就是讓別人看到的浪費，以此證明自己的支付能力，以獲得別人的追逐和嫉妒。（在中國簡稱：暴發戶心理）

　　根據三浦展的解析，自 1912 年至今，日本居民的消費文化發展大體上經歷了四個階段，即所謂的「四個消費時代」。按照時間順序，簡單概括如下：

　　第一消費時代（1912~1941）

　　西洋化與大城市傾向明顯。由于甲午戰爭與日俄戰爭的勝利以及一戰帶來的大量戰時需求，日本經濟總體上呈現出較為繁榮的景象。不過，國內的通貨膨脹導致絕大多數普通勞動者的實際工資下降，貧富差距逐漸拉大。這一階段，大城市人口開始激增，都市化建設日新月異，消費也隨之快速增長。受西方國家「摩登」文化的影響，街上經常可以見到打扮時尚的女郎，咖喱飯、炸豬排等西餐風靡各大城市。然而在當時，這種消費只屬于一小部分人群，主要集中在東京、大阪等發達城市的精英人群之中。

　　第二消費時代（1945~1974）

　　家庭消費興起。隨著全國范圍內城市化進程的不斷推進，日本迎來了快速發展時期，而工業化的進步也讓批量生產商品逐步滲透到居民生活的各個角落，最典型的例證就是冰箱、洗衣機、電視、小汽車和 3C 產品等家用生活必需品的普及。這一階段，廣大居民并不刻意去追求商品的設計與個性，而是崇尚「越大越好，越多越好」。之于廠商，只需要大規模生產大眾化、標準化的產品即可，完全不需要為能否順利賣出去而擔憂。

　　第三消費時代（1975~2004）

　　個性化消費來襲。經濟社會的持續發展與居民收入的不斷提升，讓廣大民眾「為自己消費」的意識得到覺醒，日本的消費單位也開始由家庭轉向個人，個性化、品牌化、高端化、體驗式消費快速增長。這一時期的消費主力被稱為「新人類一代」，他們生于上世紀 60 年代，童年時期家電就已實現普及，與生俱來地比父輩擁有更加富足的物質基礎，也更具有強烈的消費欲望，再加上追求時尚、崇尚個性、注重體驗等特性使然，他們對 LV 包包、Channel 腰帶、Hermes 圍巾等奢侈品有著天然的消費熱情。

　　第四消費時代（2005 年至今）

　　消費回歸理性。人口老齡化程度的加劇、經濟下行壓力的增加，以及自然災害的侵襲，這些都潛移默化地影響著日本居民的消費理念：追求個人主義不再，逐漸取而代之的是普遍的社會共享意識與對簡約消費的推崇。人們不再注重物質與品牌上的攀比和享受，而是更加理性地選擇去品牌化與更高性價比的商品，直接表現就是優衣庫、無印良品的備受青睞。

　　以上便是百年來日本四個消費時代的更迭與變遷。與之相似的是，同樣身為發達國家代表的美國，也經歷了由「大眾消費時期」到「品質化消費時期」再到「理性消費時期」的演化。這表明日本的消費變遷并非個例，具有一定的參考價值。 

　　搞清楚日本居民的消費變遷歷程后，再來與我們國家的具體情況做類比。不過，在這之前，有必要先來確定一下，我國當前的發展階段與日本的哪個時期大體相當，這可以通過人均 GDP 和人口老齡化程度兩個指標加以度量——前者關系到居民消費的經濟基礎，后者則大體反映人們的消費能力與習慣。

　　據 Wind 數據顯示，在 1975 年之前，日本的人均 GDP 一直低于 4500 美元；在 1975 年~2004 年的「第三消費時代」里，該指標大體經歷了一個從快速增長到上下波動的過程，而數值則在 4600~43440 美元的區間內。此外，日本 65 歲以上老人占總人口的比重于 1970 年達到 6.97%，直逼聯合國認可的7% 標準線，而后便一直呈增長態勢，現已成為全球老齡化程度最為嚴重的國家之一。

　　而中國和日本所不同的是：各地經濟社會發展的不均衡，造就了居民收入增長的不同步，進而帶來了不同層級的消費狀況。事實上，倘若與過去相比，相信我們每一個人都能真實感知到消費升級的客觀存在，如果身處「第四消費時代」，卻把「第二消費時代」人群的境況當作論據來唱衰當前的居民消費，顯然是有失公允的。

　　當然，對于各路商家來說，眼里不應只有經濟發達的一二線城市。因為根據長尾理論，最賺錢的并不只是服務那些身處頭部地位的「高凈值」消費者，對于那些占人口總規模比例極大的、相對普通的、收入水平一般的、能夠帶來巨大流量的人群，同樣存在著巨大的消費需求。

　　現在已經沒有哪個品牌能夠讓不同階層消費者滿意，即使曾經統治力非常強的大牌也面臨著消費者流失的困境。

　　在這樣的大環境下，精品電商得以迅速發展。他們實際上同樣在服務著最廣泛的長尾人群！

　　10 月 9 日，艾媒咨詢發布《2018 中國新消費專題研究報告》。報告顯示，中國已經進入新消費時代，用戶追求性價比的品質生活和個性化消費，不再一味重視名牌。

　　從這份報告來看，越來越多的消費者認可精品電商，使用率越來越高。那么回到最開始的問題：精品電商崛起，長尾理論失效了嗎？ 

　　精品電商是長尾理論的創新商業模式

　　深度思考和分析長尾理論的核心在于長尾的部分：尾部的需求是個性化的、零散的、小量的需求。

　　從各大精品電商的銷售的產品分類和產品數量，可以發現其正是切入這部分「個性化的、零散的、小量的」需求，和個性化更強并且更為小眾的單一品類幾個商品的小品牌或者簡單的貼牌不同，消費者對這幾大品類上萬種商品有「品質和品味」方面的要求，可以說是「長尾需求」升級了。

　　而且在長尾時代有三種力量（詳見下圖）在不斷形成和強大大，這三種力量讓這些小量的、零散的、個性化的需求實現了「大規模銷售」，從而使「大規模定制生產」成為可能。 

　　C2B 的商業模式是生產廠家和零售商一直以來夢寐以求的，長尾時代的三種力量開始產生共同作用：

• 生產工具（機器化大生產、人工智能）變得越來越高效；
• 傳播工具（自媒體、短視頻、去中心化）越來越個性化和多樣化、傳播范圍更廣成本更低，消費者獲得產品的成本降低，企業銷售產品的利潤上升級（利基產品）；
• 移動互聯網使得消費需求和供給端的連接得以快速實現，那么原本推廣成本較高冷門的長尾產品更容易通過這種連接實現規模銷售。

　　這就是長尾時代三種不可忽視的巨大推動力，在三種力量的共同作用下，結合新消費理念，精品電商成為長尾理論的創新商業模式。

　　精品電商崛起，長尾理論沒有失效，只是這些長尾產品變得更有「品質和品味」，贏得了「長尾人群」的認可，取得了「大規模的銷量」，實現了「大規模定制生產」。 

4. 58同城，圍城之困！

　　楊冪還是和劉愷威離婚了。

　　而楊冪代言的 58 同城，也走到了懸崖邊上。

　　上個月 58 同城發布了 Q3 未經審計的財報，同比增長 33.2%，對比今年各季度數據，Q1 營收同比增長 24.3%，Q2 是 32.3%，介于整體呈現的上升勢頭，當天收盤時 58 股價上漲 2.82%。但當我們把眼光拉得更長時，會發現自 2014 年營收增長達到頂峰以來，58 同城的年增長率一直在減緩。這源于人口紅利帶來的流量增長陷入瓶頸，這是宏觀層面的困境。

　　在業務層面，無論是電商、團購、金融還是內容這些“性感”的商業模式，58 都一一錯過，而自己的核心主場，招聘方面，前程無憂和智聯招聘等巨頭在市場根基深厚，BOSS 直聘和拉鉤網等新興網站迅速崛起；發家的租房領域，也在一統江湖后遭遇來自中介的線上沖擊，今年 4 月，鏈家推出貝殼平臺，劍指 58 同城的核心主場。

　　58 同城也在一直尋求突圍，但圍城之困其實并沒有那么好解。

　　是什么讓 58 走入危局？

　　58 同城“性感”的商業模式一度為人津津樂道，這源于其極高的毛利率，根據財報顯示，自 2013 年上市以來其毛利率幾乎都在 90% 以上，在互聯網公司里面都可謂頂尖，這意味著這家公司天生自帶“賺錢”的基因。

　　鑄成這樁“無本買賣”的關鍵還在于 58 同城的媒體屬性，只做信息的分類管理。在公司成立的 2005 年，那時候還是門戶網站的天下，因為曾經租房被騙的經歷，讓姚勁波決心從租房領域入手，做一個覆蓋整個生活領域的門戶網站，相比四大門戶對于新聞信息、娛樂資訊方面的統治，這還是一個較為空白的領域。

　　但 58 同城沒有選擇其美國師父 Cragslist“小而美”的路線，通過資本走上了規?；牡缆?，將社區服務的觸角伸到了中國的每一個城市角落，構建起龐大的線下團隊和眾多的城市分公司。體量是一把雙刃劍，它讓這輛戰場變得更為堅固和強大，也增長了其重量，使前進的慣性變得更加難以扭轉。并且由于其針對的是低頻的生活服務，用戶群體定位龐雜不精準，為了占領市場勢必會投入巨大的營銷推廣成本，“58 同城，這是一個神奇的網站”這樣魔性的廣告也幾乎成了一代人的集體記憶。

　　毛利率高不等于凈利率高，58 同城看起來性感的“輕”模式下，是基于線下商務拓展和地區管理的“重”運營，這也使得公司加重了對于會員服務和在線推廣這兩項核心收入的依賴，賺B端企業的錢，但卻需要保證C端用戶輸入足夠的流量，羊毛出在豬身上。要保持這種模式的可持續發展，付費服務和用戶體驗兩端的平衡十分重要，說白了就是怎么在保證用戶體驗的同時最大化流量變現。

　　在行業發展初期，用戶服務的核心在于提供足夠全面和覆蓋面廣的信息，這是門戶網站的特性所決定，這注定會形成行業內部的春秋戰國。在中國互聯網發展的早期，沒有人會去思考“小而美”的垂直領域，“大而全”的壟斷才更具誘惑力，規?；季S走在精細化思維的前面。

　　當人口紅利帶的流量增長逐漸見頂，規?；某杀局刎摵筒粩嗉觿〉母偁幊杀緹o法跟上增長的速度時，行業的合并重組也就開始了，雖然 58 同城成了最后的贏家，但它跑在了同行的前面，卻跑在了時代的后面。2015 年 4 月 17 日，58 同城和趕集網合并，行業老大老二的八年戰爭終于結束，在接受《21 世紀》采訪時，姚勁波感慨道，“58 與趕集的競爭，是互聯網中最激烈的?！薄皞z家打仗對我們鍛煉隊伍是有幫助的，八年戰爭，相當于二萬五千里長征，鍛煉了一支真正的革命隊伍。”

　　但實際上，這場戰場真正成就的是市場銷售團隊，在相當長的時間內，58 同城的銷售人員占據公司成員的一大半。盡管 58 同城最終壟斷了市場，但多年的惡性競爭，也給它帶來了兩大后遺癥，制約了公司的長遠發展。

　　首先，急于流量變現而陷入“虛假信息”深淵。

　　受盈利模式導向，58 同城天然會傾向于付費用戶，這使得平臺在監管上處于一個矛盾的境地，如果過嚴，會導致營收減少，如果過松，會導致虛假信息泛濫。就結果而言，58 同城如何選擇顯而易見。今年 9 月份，《財經》新媒體曾發文稱有多位受騙者向其爆料在 58 同城被騙經歷，涉嫌被騙人員達上千人，受騙人遇到最大困難是平臺不予處理或者反饋時間過長。據中新經緯不完全統計，58 同城已經被監管部門點名、約談十余次，但從結果上來看收效甚微。

　　或許是因為所涉足的業務幾乎都是低頻需求，58 同城僅僅將自己定位成信息服務的中介平臺，并未在建立長期有效的信用體系上下功夫，但關鍵在于，無論租房還是招聘都是剛需，對用戶生活影響頗深。58 同城的問題在于，執著于“輕模式”帶來的高利潤，但忽略了模式的“輕”不等于服務的“輕”，既想擼用戶的流量羊毛又不負責監管信息的真實性，最終讓自身陷入輿論危機難以自拔。 

　　其次，錯過最佳轉型時機，媒體模式未能扭轉。

　　回過頭來看，無論是電商、團購還是金融和內容這幾大經過市場檢驗能夠產生巨頭的風口，58 同城都沒有抓住，有的是沒有基因，有的是真正的錯過。

　　其中，電商和團購是 58 同城在業態上最為接近的領域，二者有個共同特點都是要涉足線上交易，而這與 58 本質的媒體模式相沖突，這是公司管理層最大的糾結所在。實際上，58 同城也曾開放過團購業務和二手商品在線交易服務，但從未真正下定決心進軍。

　　曾有 58 同城前員工回憶道，“（58）當時只是想占個坑，所以初期的投入并不大，但市場變化實在太快加上姚勁波自己也沒太想好，更沒想到美團和拉手瞬間就起來了，等 58 自己想砸錢做大時發現已經來不及了?！?/p>

　　而在電商層面，姚勁波也曾表示，做線上擔保交易只是為了提升用戶體驗，卻需要投入巨大的人力成本，而“做交易和我們的收入沒有任何關系。”

　　對團購和電商的錯過，讓 58 同城終究難以進一步突破，實際上，二者帶來的高頻需求和信用數據，能夠真正解決其所欠缺的用戶粘度問題，并且能帶來更加龐大和穩定的流量，還能往金融和內容方向延伸。58 錯過的不僅僅是單獨的風口，更是未來構建完整生態系統的機會，這家曾經追逐“大而全”的公司，最終在更“大而全”的業態面前止步不前。

　　如果要追究原因，最明顯的是當這些風口刮起時，58 同城還忙著與趕集等同行搶占市場，根本無暇顧及其它。姚勁波曾承認競爭激烈時，公司 50% 的精力都在市場上，不計成本的廣告宣傳只是為了壓倒對手。

　　但進一步深究，結合種種現象再去分析判斷時，螳螂財經木宇認為這源于 58 同城管理層對于輕模式和高利潤的執著，姚勁波在《姚勁波答雷軍：58 是誰？58 為什么而奮斗？》中這樣說道，“58 集團的目標是打造成功的商業模式，成為可變現、能創造高市值、不斷增長的公司。”這正好概括了 58 同城在做決策判斷時的思維習慣，將盈利計算放在產品服務之前，重視戰術上的精巧而忽視戰略上的趨勢，善于收割短期利益而難于構建長久價值，最終讓自己陷入圍城之困，而最大的城墻就在自己的基因里，這也讓它注定難以成為真正的巨頭。

　　兵分三路，突圍之戰能否成功？

　　面對外部競爭的步步緊逼和內部成長突破的層層阻礙，58 同城選擇在三個大的方向上進行重點突圍。

　　1. “拆分”業務垂直出擊，四面受敵突圍乏力。

　　58 集團也意識到，龐雜混亂的業務線不適合統一管理，不如分拆出來，保證各項業務最大的自由度和垂直深耕，彼此獨立成長時還可以互為矩陣，形成自己的生態閉環，于是從 2015 年就開始進行組織架構調整和業務分拆。

　　社區 O2O 服務領域拆分出 58 到家，2015 年完成A輪融資 3 億美元，估值超過 10 億美元。

　　二手車領域拆分出“瓜子二手車”，今年 10 月份完成C+ 輪融資 1.62 億美元，估值 66 億美元。

　　二手交易平臺拆分出“轉轉”，2017 年 4 月份完成A輪融資 2 億美元，估值超過 10 億美元。

　　以上都是 58 集團所重點布局的垂直領域，從估值角度來說基本也都成為了各自領域的獨角獸，但單獨拎出來都不算做得特別成功。

　　58 到家雖然已經找不到競爭對手，但介于整個市場的不成熟，即便選擇了自營+平臺的模式，也在盈利路上苦苦掙扎，資本也并不看好這塊領域，自 2015 年A輪融資后再也沒聽到這家公司的融資消息。并且，相比京東到家的標品，非標品的到家服務的模式也給平臺帶來了不少監管問題，這讓其也同樣繼承了母公司“監管不力”的負面輿論。

　　瓜子二手車還在和人人車處在燒錢大戰中，歷史總是驚人的相似，為了爭奪流量的廣告轟炸再一次上演，就在 11 月底，瓜子二手車就因廣告涉嫌虛假夸大被北京市工商行政管理局海淀分局開出 1250 萬元罰單。盡管二手車交易市場潛力被看好，但就現階段而言，線上交易的市場并不成熟，根據相關數據統計，其交易量在整體二手車交易中占比不到1/5，并且相關的法律法規也并不完善。各家都還處在模式探索的階段，相比之前，在今年 6 月率先登陸美股的優信二手車反倒在資金上占據了更大的優勢。

　　在二手交易市場，融入騰訊生態體系的轉轉直面的是阿里旗下的閑魚，前者由騰訊的流量導入，后者背靠阿里的信用體系和物流支撐。相較之下，前者在 2017 年完成A輪融資后估值 10 億，而后者在 15 年就已估值 30 億。但作為兩大巨頭在二手交易市場的對峙布局，或許又將是一場持久戰，而這場戰爭其實和 58 已經沒有了太大關系。

　　至于 58 集團其它的拆分業務，目前都還未形成氣候，但這條垂直突圍之路，58 顯然走得不太輕松。

　　2. 建立“真房源聯盟”，難挽救信任危機。

　　壟斷的市場對消費者是不利的，唯有競爭才能逼迫公司不斷升級產品和服務，這在 58 的身上也能得到驗證，誰能想到，58 同城困擾用戶多年的“虛假房源”問題居然需要依靠競爭對手幫忙解決。

　　今年 6 月，58 同城聯合我愛我家、中原地產、21 世紀不動產、麥田房產等房產經紀公司成立了“真房源聯盟”，而唯一缺席的鏈家，就在兩個月前成立了在線租房平臺貝殼找房，其主打特點就是“真房源”。58 在租房領域一統江湖三年后再次迎來挑戰，針對的恰恰就是自己最薄弱的環節。

　　如果說此前對于監管的放縱是為了最大程度的變現，那么當飯碗都面臨威脅時，從自保角度出發 58 也不得不出面整改，這場對于產品和服務的補課在遲到多年后終于姍姍來遲，但深陷信任危機的 58 還來得及嗎？

　　螳螂財經木宇認為，品牌價值依賴于長期的口碑沉淀，是企業為自身背書能力和核心競爭力的體現，背后滲透出的是對用戶的重視程度，在企業發展的后期作用會越來越突出。58 多年以來一直在追趕對手，但真正該追逐的用戶卻被忽視，這種缺失并非一朝一夕所能彌補，一旦壟斷地位被動搖，并不忠誠的用戶逃避平臺的速度可能會如同泄洪一般迅速。

　　3. 布局鄉村互聯網，前途未卜。

　　近兩年，姚勁波一直掛在嘴邊的是“鄉村地區是中國數字化的最后一個堡壘，鄉村互聯網未來有大機會。”這其實并不是什么新論調，服務下沉早已是互聯網行業的整體趨勢，阿里和京東一直在這方面進行深入探索，對鄉村市場的開拓也相繼成就了快手、今日頭條和拼多多等平臺。

　　根據阿里研究院發布的《農村商業研究報告》，2020 年鄉村社會消費規模將會達到 7 萬億元。對于 58 同城而言，這里也是一個新的試驗場，既有經驗和創新思維可以同時進行落地嘗試，對于陷入流量瓶頸的 58 而言無疑是上佳的救命稻草。

　　這儼然給予了這家公司無線的希望和想象空間，“在城市，58 同城的 100 步剛走完了 30 步，還有遞增式的增長空間；在鄉鎮，58 同鎮的規模有望超越城市，再造一個新 58 同城。”在接受時代周報記者采訪時姚勁波志得意滿，或許在他心中，這是 58 集團真正能崛起為巨頭的機會。

　　但短時間內，58 同鎮對集團也無法施以援手，姚勁波也坦承，近幾年不考慮商業化的問題。蛋糕雖大，但能不能吃下？怎么吃下？顯然管理層還并沒有想清楚。

　　至少從現在看過去，58 同城擅長的租房和招聘業務都很難在鄉村嘗到什么甜頭，而且這塊所有人都盯著的市場，競爭只會更加激烈。

　　總的來講，58 的突圍之路注定艱難兇險，至少現在還看不到很明確的未來。

　　從創業時間而言，58 同城也算的上互聯網行業元老級別的公司了，但經歷了這么多年的摸爬滾打，我們今天再去觀察這家公司時，也依然會有一種模糊而難以界定的感覺，它似乎什么都有涉足，但卻沒有一樣真正拿得出手，它似乎無處不在，但也并無太大存在感。但無論如何，58 同城身上都有著時代變遷的縮影，它也需要在自己身上克服這個時代，這一切的關鍵在于，它能否真正完成對自我的革命，找到真正屬于自己的方向。 

【今日學習必備】

【Linux面試真題】- 對名為fido的文件用chmod 551 fido 進行了修改，則它的許可權是什么 ？

A、 -rwxr-xr-x

B、 -rwxr--r--

C、 -r--r--r--

D、-r-xr-x—x

正確選項為：D

【Python面試真題】- 當退出 Python 時是否釋放所有內存分配？

答案是否定的。那些具有對象循環引用或者全局命名空間引用的變量，在 Python 退出是往往不會被釋放

另外不會釋放 C 庫保留的部分內容。

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